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國企、私企、外企的用人之道
查看:1次 更新:2018年06月09日

1993年炎熱的夏天,唐強從北京一所名校畢業後來到A公司。最初進入的幾個月,唐強欣喜萬分:高檔的甲級寫字樓、清一色的正統西裝,P4的IBM筆記本電腦,出門不是Volkswagen就是Taxi……與清貧的大學生活相比,這些足以讓其徹夜興奮難眠。風華正;、躊躇滿誌,一副試與天公誓比高的決心,著實讓唐強感到成功的腳步已經不太遙遠。

然而當新生的牛犢經曆興奮逐漸平靜後,希望的肥皂泡便開始破裂。起先,最讓唐強感到不滿的是無休無止地工作,項目的負荷就像大山,壓得唐強喘不過氣來:每天超10小時的客戶調研和數據處理、頻繁的電話聯係和差旅、接踵而至的業務數量以及看不到尾、讀不完的書籍和寫不盡的報告……甚至緊張的時候,3個月也難得回一趟家。其實,這對唐強來說,並不算什麽,因為唐強認為,他在工作中學習了很多,成長也很迅速,惟有一點讓他不大明白:每月的業績評估他總是一般,全部功勞幾乎歸屬於上級和擁有良好人脈關係的同事們,但唐強心想,自己剛剛開始,不要太過計較。

由於唐強的刻苦努力,個人業績上升很快,立即贏得了其他部門的青睞,紛紛向其投出橄欖枝,邀其加入。但唐強的部門領導沒有同意,隻是答應可以借用唐強。誰知從那以後,唐強比以前更忙了,需要給3個部門工作,而其他部門也是動不動就說:隻有唐強才能解決!要求唐強出手支援,但當每逢工作匯報的時候,對於唐強的貢獻,隻字不提,大談自己的思路如何。同時,由於唐強的介入,其他同事也開始忌妒和排擠他,一旦出現問題,大家也必定異口同聲地誹謗他。

這樣的日子轉眼過了五年,當昔日的同學不斷提升、薪資突飛猛漲後,唐強停下了腳步,回望這段辛苦曆程。五年了,自己的薪資沒有任何變化,雖然也常常能聽到各個部門領導和同事的讚許,但現有職位依然原地踏步,絲毫沒有改變;項目完成了一個又一個,大部分工作都是自己完成,但幾乎是沒有獎金;原先還向自己學習的人一個又一個出任要職,而自己什麽也沒得到,這些讓唐強痛苦萬分。

在反複的思想鬥爭後,唐強終於走進了總經理辦公室,然而出乎意料的是,總經理非但沒有對唐強的業績予以充分肯定,反而認為他是在爭功好勝,搶奪他人業績,而且認為部門相互支持再正常不過,何須在團隊中區分你我,唐強聽後非常震驚,平生第一次產生了想走的念頭。

這是一個典型的中國民企管理案例,通過一名普通員工的成長曆程,展示出中國民企的管理現狀和運作模式。

21世紀,人才是企業最寶貴的資源,企業的發展應該與員工發展緊密結合。在本案中,唐強可以說是現代企業“屠刀”下的一個犧牲品,任何公司個人績效界定都非常複雜,因而企業管理者必須能慧眼識“英雄”,並嚴肅管理之風,否則就會被一些見利忘義的“蛀蟲”所左右,客觀、公正也就無從談起。另一方麵,企業中層管理者也有責任協助公司高層或人力資源相關部門開展管理工作,使企業績效管理工作盡早步入正軌。

職能結構與實際流程相悖。上例中,企業的職能結構應該說比較清晰,但實際中唐強的工作流程則較為複雜,要為3個部門服務,而恰恰是實際價值流程複雜性,造成了公司管理的混亂,也給很多內部人士“渾水摸魚”提供了良機,因而企業必須時刻提升實際的價值創造過程。

適時的激勵和肯定。民營企業中,員工的歸屬感相對較低,而更多是靠活動主體的雇傭關係來維持,因而企業在追求利潤最大化的同時,更應該關注員工的“心理契約”。

國企中的“螺絲釘”

兩個月後,唐強終於出現在本市一家國企的辦公室中,在他眼中,國企人際關係相對比較融洽,競爭壓力也不是很大,工資雖然低點,但很舒心。遠離了繁雜的A公司後,唐強一身輕鬆,每天過著“兩點一線式”的工作和生活,也讓很多昔日好友羨慕不已。

其實,唐強所加入的那個企業規模非常巨大,而且在業內很有名望,全公司約有27000多人,僅母公司就有13個職能部門,管理層級多達9層,而他所在的部門也有20人之多。唐強每天的工作幾乎完全一致:下訪車間,查看生產現場,詢問物料供應情況,返回辦公室,製定次日生產計劃,原料供給計劃,以及協調相關事宜等,這種“點”式工作一直持續了好幾個月,唐強才感到有點單調和厭倦,恰恰是這些起初認為是“優點”的東西變成了唐強後來的苦楚。

到2003年,由於市場需求旺盛,B公司的經營業績連續翻了一番,企業規模也較以前擴張了2倍,但唐強的職位僅僅往前挪動了一點,因為在他上麵,大大小小的官就有8個,他們不僅擁有極好的人緣,而且在B公司“根深蒂固”,用其他同事的話說,就是“吃的比牛都多,幹的比雞都少”。又一次唐強感到了迷茫。

國有企業較民營企業有較大不同,民營企業多以主營業務為導向,變化相對較快,而國有企業則比較穩健,對外界市場反應較慢,但抗衝擊性較好。

工作簡單,壓力較小。為了逃避複雜的人際關係和不公平的待遇,唐強來到B公司,舒宜的工作環境在讓他快樂的同時,也帶來了死板。太過明確、清晰的工作職能有時也讓這個雄心勃勃的年輕人感到可怕。

國有企業僧多粥少,等級觀念非常嚴格,各項製度也相對較為完善,唐強在這裏僅是一個“螺絲釘”,縱使再有知識和才能,也不能立刻超越現狀,反而因為資曆、職位和關係等因素更容易找到市場,因而唐強的業績也不會有較大起伏。

國企一般機構較為龐大,計劃、政府色彩較為濃烈,縱然是企業的“一把手”也不能隨意大刀闊斧進行改革,這就使得整個職能機構設置重疊、產品流轉路線雖然清晰但較長,價值創造效率較低。

在B企業,一般來說,員工薪酬和福利與職位直接掛鉤,事實上非常固定,而且相互差異相對不大,也就是所謂的“大鍋飯”形式,與此相適應,激勵員工的效果也較為柔和。

跨國企業的“千裏馬”

2005年春,北京的積雪還沒有完全融化,唐強就接到了一個獵頭公司的電話,問其是否有興趣加入C跨國集團在北京的Branch。其實,那次見麵並沒有持續多久,唐強就應允了對方的要求。

正如獵頭顧問所描述的一樣,C公司的章法非常規範,僅僅入職引導就占用了20天時間,大從集團戰略、業務模式、企業文化……小到禮儀規範、心理調節、用品擺放……12個類係,67個模塊,每個模塊平均擁有40餘項製度或標準!用唐強自己的話說,“就算你24小時不間斷閱讀,至少也需花10天時間”。

“其實,這僅僅是C公司現代化管理的冰山一角,我告訴你身邊兩個小故事”,唐強在電話裏驕傲地說,“不進來不知道,進來嚇一跳,我每天的工作內容特別清晰,可以這樣說,幾乎精確到小時,而且在當日下班的時候,公司有半個小時的Review Break,每人必須在自己的Worksheet填寫完成部分,未完成部分,並向項目經理或部門主管匯報。第二件事更離譜,如果你對任何工作有任何建議或設想,隻需要填寫Work Improvement卡,便可匿名在公司OA上發布,待每周五New Idea會議通過後,便可以依據實際價值領取相應獎金或得到升職的機會。這樣的文化絕無僅有,公司管理開明程度令人膛目結舌!”唐強臉上堆滿了笑容。

毫無疑問,唐強對C公司是一百個滿意,與此同時,我們也必須承認C公司在管理上卓越和開明,這點確實值得我國企業學習和借鑒。實際上,企業存在的理由非常簡單――最大化創造價值,但是遺憾的是,我國多數企業並沒有充分發揮管理學的真正價值,而一味將競爭核心放在了業務的提升上。

很顯然,C企業的製度體係非常健全,可以說,完全是一個非常客觀化、製度化的跨國公司,公司的整體運行完全是依照製度和文化來引導和規範,這有利於個人業績的凸現,實現內部公平,當然這種體係也需要長期積累和沉澱。

公司的績效目標和計劃非常清晰,過程控製也非常到位,可以說到了“日事日清”的境界,同時也可以盡早預防了更大的風險和後果,當然有些時候的確加大了管理成本。

通過文化或培訓“同化”新進員工,這僅僅是唐強提到的部分內容,其實C公司建立了嚴格的個人職業發展規劃和相配套的培訓體係,用唐強自己的話說,“在這裏,你才真正能夠感覺到你與企業共發展”。

價值創造過程極短,管理非常簡單。從每個周五的New Idea會議,我們可以看到,C企業是很注重工作流程改善和優化,時刻準備迎接變革和變化,塑造和維持自身的核心競爭優勢。

整整12年,唐強在經曆了私企、國企和外企之後,最終肯定了C企業,他的職業夢想也開始騰飛,但唐強卻並沒有因此而高興起來,而提出了一個發人深省的問題:既然員工同為企業的搖錢樹,為什麽中國企業搖下來的是落葉,而別人搖下來的卻是財富?

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