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管理有道:製度、領導與人才
查看:1次 更新:2015年04月13日

主持製定的領導人的意圖和導向,對製度的定位格外重要。當製度確定以後,即便製度導向明確,在實施中如果領導人的意圖同製度原意相反,用不了多大氣力就可以把製度的運行方向完全扭轉。


高端人才是如何煉成的,到處都有大把的故事,代也不例外。不過,相對於“高端”而言,“低端”似乎更需要重視。從人才成長和培養的角度看,沒有堅實的地基,就蓋不起摩天大樓。高端人才是大樓頂上的霓虹燈,引人注目;低端人才是大樓下麵的柱礎,默默負重。普通百姓把眼光放在高端十分正常,而專業人士則更應重視柱礎和結構。無論是曆史還是現實,凡是高端人才呈現輝煌的時候,其基礎建設也會格外紮實。就像獲得諾貝爾獎多的國度,必定有出色的大學教育一樣。所以,研究人才開發問題,有必要先觀測基礎性製度,再觀測製度的運作,從上升通道和選拔機製角度辨析,自然而然就能看到高端人才的成長之道。從這個思路出發,或許能夠對曆史經驗看得更清楚一些。


製度建設不是除舊布新


隨著朝代的更替,製度也在不斷更新。從戰國開始,中國古代先後實行過的人才選拔製度,主要有軍功製和養士製、察舉製和征辟製、九品中正製、科舉製等。對於改朝換代之間的製度變化,人們往往會簡化其演變過程,把製度更新看作新製度取代了舊製度,並由此形成一種下意識的思維習慣,隻要發現一種製度出現了較大弊端,就會想到“破舊立新”,試圖用一種新型製度取代舊有製度。這種思路原則上並無錯誤,卻省略了從舊製度到新製度之間的艱難過渡。曆史告訴我們,從舊製度到新製度,是一個漫長的演變過程。在製度演變中,舊製度不是被“拋進了曆史的垃圾堆”,而是被新製度所吸收改造;新製度也不是同舊製度“做最徹底的決裂”,而是承繼了舊製度的大部分遺產。更常見的,是舊製度中不斷滲入新因素,“借殼上市”,在保留舊形式中完成製度轉化。


以察舉製到科舉製的變化為例。漢代實行察舉,即地方長官和中央部門首長向朝廷推薦孝廉、秀才等官員人選。推薦時不考試,因為是否孝順廉正無法以考試方式來衡量,才能與考試的關聯其實也不大。所以,當時的推薦主要靠口碑,看輿論反映。但是,既然依賴輿論,難免有人會沽名釣譽,加上漢末戰亂動蕩,口碑流於清談,不足以察人實際。於是從曹魏開始,就給察舉附加考試。對於推薦到中央的人才,加考儒家經典和政務對策。剛開始附加考試時,那些推薦上來的孝廉,有不少拒絕參加。但發展到南北朝,察舉附加考試逐漸成為常規。到了隋唐,幹脆就從製度上廢除察舉,改行科舉,實現了製度轉換。即便如此,察舉形成的推薦慣例,依然不能一下子徹底清空。唐代的科舉,還帶有濃厚的推薦痕跡。在唐朝科舉中要考中進士,僅僅靠卷麵成績遠遠不夠,名人推薦對是否錄取有重大影響。所以,唐代科舉的應試者,考試前夕不是忙著做功課,而是忙著找關係。白居易找顧況推薦,留下了“長安米貴,居大不易”的典故。杜牧的及第,也是由於其《阿房宮賦》受到太學博士吳武陵的欣賞而在考前向主考崔郾力薦。直到宋代禁絕“行卷”(即以文章尋求名人薦舉),推薦才從科舉中徹底絕跡。由此可見,從漢代到宋代,推薦的作用由強到弱,考試的作用由弱到強,經過上千年的演化,製度轉變才最終完成。這種轉化過程,不是一個簡單的“替代”就可以說清楚的。


考試進入選官製度的過程如此曲折,其他製度演化何嚐不是如此,不過是演化過程的長短不同而已。曆史給當今的啟示,就是不可能強製割斷製度的傳承。那種換個製度就能徹底改觀的良好願望,不過是一種“左派幼稚病”。發現了製度的弊端,便忙於設計出一個能夠“根除弊端”的新製度,在改革的旗號下強力推行,熱衷於除舊布新,最後的結果很可能是舊弊未除,新弊又來,在製度建設上翻燒餅。更糟糕的是每況愈下,看似提升到前所未有的高度,實則淪落為更加原始的抗爭。雖然外表上“人生豪邁”,但隻好唱一曲“從頭再來”。一旦陷入頻繁的“以新換舊”製度更替迷途,人才的發現、選拔和培育,不是明裏受挫就是埋下暗傷,此類教訓,曆史和現實均曆曆在目,不可不記取。



沒有完美的製度


在人才選拔上,任何製度都不完美。戰國實行的軍功製,殺敵多者獎賞重且提拔快,最大限度地調動了積極性。七雄中間,實行軍功製的徹底程度,恰好同作戰的勇猛程度成正比,秦國的軍隊由此而成為虎狼之師。但是,以功選官,功與能不一定相稱,韓非就指出這一問題。他說,殺人靠的是勇力,治國靠的是智力,用能殺人的去當官,能力和崗位不配套。由此很容易聯想到,水滸梁山上如果按照殺人數量排座次,黑旋風李逵應該當老大。所以,軍功製(包括一切功績政績之類選拔依據)在激勵上具有明顯優勢,但在智能考察上具有明顯缺陷。秦在統一後迅速出現問題,與其官吏隊伍以軍功為主並奉行軍事化管理方式不無關係。各種製度,都會長於此而短於彼,不要指望能發現一種“最完善”而沒有弊端的製度。漢代的察舉孝廉,其優勢在於德行,其劣勢在於實務。最好的情況下,孝廉可以品德高尚為人端正,卻也可能固執迂腐不通時變。而與察舉並行的辟除(長官直接聘任),其優勢在於具體事務上可為長官分憂,其劣勢在於知有上司而不知有皇帝。辟除的吏職可以幹練利落刀下見菜,卻往往揣摩上意隨風使舵。推行科舉製度的朝代裏,每朝都有科舉利弊的爭論,也都試過各種改革,卻總會興一利而生一弊。北宋王安石變法時要改造科舉製,不再考詩賦而改為考策論,蘇軾反對。蘇軾也承認詩賦對政務無用,但他認為“然自祖宗以來,莫之廢者,以為設法取士,不過如此也”;貿然變革,按照王安石的方案考策論,由於評卷缺乏規矩準繩,很有可能帶來更大弊端。在這裏,蘇軾提出一個十分重要的判斷尺度:製度有弊端並非變革理由,不要先看新製度之利,而要先看新製度之弊,一旦新製度之弊問題更大,則趁早擱置。



既然任何製度都會有弊,難道就無法遏製弊端?從曆史看,解決這一難題的途徑有二:一是確立製度的底線,二是多種製度互補。


所謂確立製度底線,就是漢文帝對張釋之要求的“卑之毋甚高論”。北宋王安石變法失敗的悲劇,一個重要原因就是理想太高。宋神宗要學唐太宗,王安石的回答是唐太宗算什麽,實現堯舜三代的理想也不是難事。曆史上凡是成功的製度變革,幾乎全是低調的。所謂低調,就是立足於控製製度之害。例如科舉製度,固然要選拔優秀人才,然而,製度設計的著眼點不在如何選出最優者,而是如何阻止惡劣者。從唐代的詩賦取士到明清的八股時文,最重要的功能是可以把不懂音韻格律對仗用典的無知之徒擋在門外。所以,科舉每每出現優秀才子名落孫山的遺憾,卻能把濫竽充數的南郭先生請出候選隊伍,這才是製度的真正立意。直至今天,這一思路還具有實際價值。高校評教授,如果評上的十名教授有三位不錯,五位稍弱,二位雖差卻還是學術中人,這種評審就是可取的。如果評上十名教授有兩位特別優秀,五位在不錯與稍弱之間,二位根本不是學者材料的也混上來了,這種評審就需要警惕。尤其是要防止在“破格提拔卓越人才”的旗號下讓投機者鑽了空子。假定把人才分布從優到劣排隊,最卓越的人才總是極少數。著眼於選拔最優秀者的製度,會使稍弱和完全不稱職混淆;而著眼於阻擋不稱職者的製度,會在稍弱與不稱職之間劃出界線。前一製度聽起來很美,卻會給投機者留下可施展的空間;後者聽起來平淡無奇,卻能保證底線不被打破。


所謂多種製度互補,就是以不同製度的組合形成互相製約。用製度來製約製度,同尋找完美的製度相比是兩種根本不同的思路。曆史上,任何朝代都不是單一製度選人,總會有多種製度配套。例如,戰國實行軍功製,存在智能考察的不足,就有以了解智能見長的養士製配套。漢代的辟除,無法形成對朝廷責任關係,就有皇帝直接聘用的征召相隨。察舉的孝廉不一定擅長處理政務,就有辟除和“童子試”(考文書處理技能)作為補充。即便是科舉已經占據絕對優勢的明清,也還采取“三途並用”或者號稱“仕途有八”。哪怕是非主流的邊緣性製度,同樣在製度組合中有其一席之地。例如,曆代為了穩定上中層官員,就用門蔭製度來滿足他們的需要。甚至包括買官賣官,也要建立起相應製度,稱為捐納。門蔭和捐納顯然不大尊重德行和技能,根本談不上人才選拔,往往為今日的人們所不齒,但考察其製度原委,依然不無啟示。假如沒有門蔭和捐納製度,隻會把“官二代”的提拔和官職買賣由明麵變為暗箱,所以,曆代都以明確的製度對此進行規範。門蔭製度的執行,可以使高中級官員的子弟有個官身,但是,由門蔭進來的人選,要升到高層則會受到嚴格限製。像漢代的蘇武,就是出身於蔭子,如果不是承擔出使匈奴的重任則升遷無望。曆代所謂賣官,多以製度限製在用錢財換取功名(如監生)或者爵位方麵,很少買賣實職。用現在話說,就是交錢換取學籍或者榮譽稱號,特殊情況下才是捐納官銜。由於從唐代以後就做到官與職分離,有了官銜並非擔任實職;即便能夠擔任實職,排隊等待,則不同出身分為正途與雜途,雜途出身任職有嚴格限製。以清代為例,正班任用知縣,“以五進士、五舉人、一捐輸為正班”,以保證正途的絕對優勢。另外,捐納往往還有相應的身份條件要求。有了這樣的製度約束,就可以把官二代特權和富豪做官的弊端控製在“可容忍範圍”。假定高調“零容忍”,在製度上徹底禁止官二代的特權和富豪的捐納路徑,那麽,失去規範製度的隨意操作,實際最有可能出現的情景是官二代遍地開花,富豪黑錢橫行。總體而言,曆史上針對製度的興利除弊,其要點有二:單一製度的設計,要先考慮排除最差而不是選出最好;多種製度的互補,則要先考慮限弊而不是興利。製度的作用,不過是給選出最好和興利提供基礎性保障而已。


領導比製度重要



在人治和法治的爭論中,往往由於語義的多樣性而導致無法對話。如果限定詞義,可以在一定程度上理直氣壯地說:人治比法治重要。從曆史看,不同的人會建立起不同的製度,而同一個製度在不同人的操作下效果會大相徑庭,古人所謂“有治人而無治法”的本意即在於此。漢武帝和漢元帝,唐德宗和唐懿宗,明成祖和明武宗,可以把同樣的製度操作出截然相反的效果。甚至同一個皇帝,勤政和倦政的不同舉措,也可以把同一製度弄得七顛八倒,唐玄宗的前期和後期差別就是一個再明顯不過的例子。在人才的管理中,是領導支配製度,而不是製度支配領導。


製度要靠人來製定,而主持製定的領導人的意圖和導向,對製度的定位格外重要。當製度確定以後,即便製度導向明確,在實施中如果領導人的意圖同製度原意相反,用不了多大氣力就可以把製度的運行方向完全扭轉。古代王朝選拔公卿乃至宰相采用什麽方式,取決於皇帝的意圖。帝製時代一直存在著皇權與相權的矛盾。治理國家需要充分發揮宰相的作用,而宰相權力過大則皇帝又不太放心。當皇帝把提防宰相放在首位時,就會用製度和程序多方限製甚至剝奪宰相權力;而當皇帝希望宰相在治理國家中發揮更大作用時,則會放手讓宰相處理政務。在帝製時代,大部分皇帝對宰相采取“不敢大用又不得不用”的態度,以限製宰相權力為主。為了約束宰相權力,漢魏時期的個人宰相製(丞相或相國),到唐宋演變為集體宰相製,明代朱元璋幹脆取消丞相,此後形成的內閣直到軍機處,在性質上不過是皇帝的秘書班子而已。但是,即便是這樣的製度,現實中的宰相在不同皇帝手裏截然兩樣。唐代建立的集體宰相製度,一開始還是六名三省長官為相,後來幹脆用“同中書門下平章事”的頭銜使其人數和任期更為不確定。但就是這個製度,不同皇帝會有不同用法。武則天時期,宰相之多竟然到政事堂座位不夠的地步,而且任職之短又如走馬燈似地更替。到了唐玄宗手裏,為了更好地發揮宰相作用,宰相人數一般少到兩人,相對穩定,還讓其中一人實際上承擔首相職能。所以,武周時期基本上沒有名相(這並非是武則天不懂治道,而是女皇主政的情勢造成),而開元年間的宰相個個可圈可點,從姚崇、宋,到韓休、張九齡,都極為出色;即便是品行不太好的張說,在玄宗的信任下作用也發揮得十分突出。不過,到了天寶年間玄宗倦政以後,同樣是向宰相放權,卻重用的是老奸巨滑“口蜜腹劍”的李林甫和流氓起家小人得誌的楊國忠,製度未變,國家卻由治到亂。明代朱元璋極不放心宰相,大小政務都親自處理,後來的皇帝沒有朱元璋那麽旺盛的精力,才設置了內閣幫忙。內閣根本沒有宰相的名分,但後來的內閣首輔卻有了宰相之實。連丞相製度都被徹底廢除的朝代,在嚴格遵循祖製的旗號下,卻出了嚴嵩、張居正這樣的權相,可見古代人與製度的關係。


也許人們會說,古代是人治社會,今天我們要建立法治社會,所以在今天製度建設比人的因素更重要。今天的製度體係,固然與古代有天壤之別,然而製度的製定和運轉,卻並不因為古今差別而改變其隱含的邏輯。我們今天當然要超越古人,但超越是站在古人的肩膀上攀登,而不是揪住自己的頭發就能上天。製度固然重要,領導人期望什麽樣的製度更加重要。即便有了好的製度,領導人操作中把製度駕馭向什麽方向更為關鍵。在人才開發中,領導之力向何處發動,無非是製度製定和製度運作兩個方麵。無論是製度製定還是實施,領導人的意圖(不僅僅是表達出來的意圖,更重要的是下意識的意圖),實際上決定著製度的命運。


反過來由下向上看,對於受製度支配的組織成員來說,製度對他們的意義,在於能夠為他們提供自由發揮的地盤有多大。這種自由發揮,有可能同組織的要求背道而馳。所以,需要用製度嚴守底線。而對在這一底線之上的人員,製度則要盡可能留出施展才能的空間。曆史上好的人才管理方式,歸納起來,無非是做到三條:達理、向善、通情。所謂達理,即確立製度的正當性。古代達的是“天理”,這種天理要得到組織成員的認可。所謂向善,需要多說幾句。當今有一種十分普遍的說法,即製度要立足於性惡論。這種說法不能說全錯,但過於偏頗。一個製度如果僅僅強調懲惡而忽略了揚善,那麽,它的最好效用是能夠阻止惡行,卻不能鼓勵善行,許多製度糾結往往與此有關。中國古代的王朝時代,出於“家天下”的私念,由帝王主導的製度往往有一種防範篡逆的敵對意識,即便是開明帝王,也在開明之中潛藏著不信任下屬,這是韓非式惡法一直能夠存在的根本原因。今天的領導人應該清楚,那種相信部下、尊重部下、充分發揮部下的積極性的信念,假如隻是說說而已(那怕說得十分誠懇而且發自內心),實際卻采用防範小偷的方式管理部下,就不可能有好的效果。所謂通情,實際就是合乎人性。蘇洵在《辨奸論》中宣稱:“凡事之不近人情者,鮮不為大奸慝”。不管這篇文章是否真正為蘇洵所作,其道理是值得肯定的。如果在人才開發中倡導不合人情的行為,就有可能是為易牙、豎刁、開方這類奸佞開道。領導人在推行製度中,能否做到達理、向善、通情,比製度本身的規定更重要。



人才儲備具有特殊意義



古代的各種選拔製度,主要集中於官場進口。即便是最重視科舉的朝代,進士及第,也得從七品官幹起。而此後的升遷騰達,則往往隻有程序性規定,能不能進入高端,全看自己本事。當然,一個人的本事能否展現出來,製度提供的環境和條件要起很大作用。在這一方麵,中國古代形成的儲才製度具有特別意義。


先秦就出現的養士,實際就是人才儲備。到了漢代,形成了人才儲備的正式製度即郎官製度。漢代以光祿勳主管三署郎,郎官原本是皇帝衛隊性質,不承擔實際政務。實行察舉製後,凡是地方推薦上來的孝廉,以及由其他各種途徑取得任官資格者(包括蔭子納貲等等),一般先出任郎官,“郎”通“廊”,以在皇宮走廊值班而得名。這些郎官由此可以見識朝廷的陣仗,了解官場的規矩,接近執政的大員,熟悉政務的運作,也有可能被臨時委派某一差事。經過這種見習磨煉,再二次選拔,擔任地方或者部門實職(大約相當於今天的科級處級職務)。然而再通過政務表現,一級一級幹上來。一旦到地方主政,就進入比較評價的圈子。漢代郡國對縣、中央對郡國,都有年終綜合評價式的“上計”,“上計”時,郡國要對所屬縣令排序,評出殿最,即第一(最)和倒數第一(殿),“最”是升遷的基本依據。


到了明清。隨著科舉製度的發展,誕生了館選製度。所謂館選,是在新科進士中再考試選拔一批庶吉士,到儲備人才的翰林院繼續學習深造,三年期滿,按照結業考試成績分授實職,稱為散館。庶吉士散館,任職也不過七品,同當初沒選上的進士品秩相同。但是,所任職務卻有差別,除了在翰林院留任編修、檢討外,多為職掌監察的科道官(給事中、禦史),或者是六部主事,外放知縣也帶有掛職鍛煉性質,提升較快。最後運行的結果,就是“非進士不入翰林,非翰林不入內閣”。


古代這種人才儲備製度,在高端人才的培養上具有重要作用。從選拔製度看,絕大多數人,哪怕具有天才潛質,在進入官場後隻能從下層幹起,除了皇帝征召的個案,沒有一進入政府就位居顯要的。能否上升到高層,全看個人表現。選拔製度隻能用來衡量材質,不能保證事業成就。好的製度,從來不越俎代庖。認定潛質是朝廷的事,潛質發揮是自己的事。換句話說,人才由低端向高端的成長,是一個自然過程,選拔製度要在低端把住入口,在成長過程中提供條件,而絕不揠苗助長。製度隻提供舞台,戲唱得好壞,能否成為名角,全靠演員的表演。


古代的人才管理,可資借鑒,不可模仿。了解曆史,是認知其中的道理,而不是複製其中的輝煌。我們不可能“山寨”出一個漢唐盛世,但可以通過學習辨析,領悟古代王朝的成敗軌跡。

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